Старые методы не работают! Как омичам обрести спокойствие в эпоху перемен 

Страх завтрашнего дня, повышенная тревожность, неспособность взять себя в руки, растерянность руководства и отсутствие привычных сценариев. Мы ежедневно сталкиваемся с этими и другими проблемами. Беспокойство стало постоянным, и обычные методы борьбы с ним уже не работают.

С профессиональным сертифицированным коучем, ведущим тренером Международного эриксоновского университета коучинга, исполнительным директором омского обучающего центра Оксаной Клименко мы хотели поговорить о новых способах контроля в бизнесе, о стратегиях грамотного руководителя и о долгосрочных перспективах. Но интервью получилось не столько о бизнесе, столько о личной внутренней трагедии простого человека в эпоху перемен.

Что делать, когда всё идёт не по плану? Как вернуть себе внутреннюю опору? Почему не стоит бояться говорить о проблемах? Существует ли рецепт сиюминутного спокойствия? И как в период кризиса нам мешает глобальная разница поколений? Все подробности — в нашем материале.

Для начала давайте поясним, что вы вкладываете в понятие «контроль»? Какими установками общество пользовалось в последние годы?

Если мы говорим о контроле в организациях, в бизнесе, то в этом контексте понимается привычный нашему обществу директивный стиль, то есть руководитель ставит задачу и контролирует её исполнение. Поскольку руководитель несёт ответственность за финансовый результат, важно, чтобы задача была выполнена так, как он задумал. По сути, это работа чужими руками.

Однако сейчас происходит глобальное изменение мышления людей. Появляются две вещи, несовместимые с жёстким контролем: запрос на свободу выбора, в том числе как выполнять задачу, и готовность в любой момент «голосовать ногами», то есть «если вам не нравится как я работаю, я ухожу». Такие истории хоть и немного юмористические, но они есть на самом деле — человек может выйти на обед и не вернуться.

В этих условиях руководитель, даже с богатым управленческим опытом, может растеряться. Он не понимает, что делать в таких ситуациях, как обеспечивать процесс деятельности других людей в изменившихся условиях. Исполнитель либо не делает так, как ты ему говоришь, либо вообще избегает контакта с тобой. И в том, и другом случае руководитель в проигрыше. Вот что я имею в виду под потерей привычного контроля в  наших реалиях. Ситуация объективно поменялась, и старые методы управления перестали быть настолько эффективными, как даже пять-семь лет назад.

С чем это связано? Поколенческие особенности или давление внешних обстоятельств? Почему старые установки сейчас играют с нами злую шутку?

Люди, которые сейчас выходят на пик карьеры — 35-40 лет — это так называемое поколение Y (игрек). Они росли в условиях, где не было сильных потрясений. С 1985 года если и были сложности, то пришлись на детство этих людей, а в сознательном возрасте они живут в достаточно благополучной обстановке. Это способствовало тому, что поколение научилось выбирать своё «хочу», ориентироваться на себя.

Далее мы видим по повышающему тренду следующее поколение — Z (зэт). У них вообще нет понимания, что кто-то может что-то запретить. Это то, что мы стремились развить в людях — максимальную свободу. Однако получили и обратную сторону — отсутствие ответственности за эту свободу. Я не говорю, что речь обо всех. Есть много прекрасных ответственных молодых людей, но если мы берём среднестатистическую массу, то видим перекос. Свобода есть — ответственности нет.

Эти обстоятельства привели нас туда, где мы оказались. Мир сейчас в большом кризисе, высокий уровень неустойчивости. Если мы возьмём тех, кто родился в послевоенное время, для них смешно звучат переживания нынешней молодёжи.

Я, допустим, человек поколения X (икс) и видела по-настоящему сложные вещи. Меня тоже удивляет такая неспособность активного поколения противостоять спокойно возникающим трудностям. И это, наверное, тот самый вопрос, о котором надо думать руководителям: насколько в целом компании, ведь они состоят из людей, стали неустойчивыми — ментально, душевно, эмоционально.

Помимо этих факторов мы ещё имеем внешние обстоятельства, на которые не можем повлиять, например, новая налоговая система, политика. Вы правы, и мир очень нестабилен, и поколенческие особенности существуют. Тогда как нужно действовать, чтобы сохранить компанию, своё ментальное здоровье, сотрудников и выполнить ту самую задачу?

На мой взгляд, вопрос эффективного лидерства никогда не уходил, особенно в трудные времена. Если есть лидер, вокруг которого люди способны объединяться, двигаться и вместе преодолевать, то это уже большой вклад в решение проблемы. Здесь вопрос к лидеру: насколько он готов транслировать способность вести за собой, быть опорой.

В первую очередь у самого руководителя должна быть сильная внутренняя опора. Второй момент — у нас считается, что человек априори должен быть проявленным и инициативным. Но если он воспитывался в совершенно другом контексте, то к кому мы можем предъявить претензии, если не к себе? Кто растил этих людей?

Если сейчас у человека недостаточный уровень ответственности или инициативности, его нужно развивать. Да, это не быстрое решение, но и до этого мы вели долгую игру — по развитию индивидуализации: главное — я и мои успехи. За этой индивидуализацией мы потеряли общность, а сейчас пытаемся вернуть одним тренингом или стратегической сессией на сплочённость. Компании бросились развивать корпоративную культуру, причём не через печеньки и кофе, а по-настоящему. Но это не даёт сиюминутных результатов. Я постоянно слышу, что «вклад в людей не работает», но так говорят те, кто делает это разово, а нужно делать системно.

Ещё есть история про внешние обстоятельства, которые не дают компаниям использовать инструменты мотивации в любой ситуации. Возможно, раньше ты мог привлечь хорошего специалиста зарплатой, но опять же не каждая организация может позволить себе высокий уровень оплаты труда. И такие, наверное, будут больше прибегать к нематериальной мотивации. Я вижу много компаний, где люди создали сильное ядро корпоративной культуры, они отмечают, что это работает. Допустим, сотрудник ушёл в другое место за зарплатой, а потом вернулся назад, потому что ему нравилась та работа, нравился коллектив. На практике не всё измеряется деньгами.

Лидеру важно развивать компанию и меньше думать, что он тут всё ещё самый умный. Знаете, есть шутка: если ты самый умный в комнате, может, это не твоя комната? Важно всегда ставить под сомнение свою уверенность в знаниях, как правильно, жить постоянно в сократовском утверждении: «я знаю, что я ничего не знаю». Постоянно спокойно исследовать: что ещё сделать по-другому, как ещё улучшить. Это первое.

Второе — прокачивать свои способности постоянно. Сейчас нельзя перевешивать формирование корпоративной культуры только на эйчар-службы. Я считаю, что каждый руководитель должен внутри своего подразделения развивать определённое отношение к общим ценностям, объединять людей вокруг значимых вещей. Объединять не по принципу функции — здесь сидят все бухгалтеры — а через сонастройку с большими целями компании. Нельзя ждать, что придёт волшебный специалист и «наладит коммуникации». Руководитель в какой-то степени сам должен стать этим специалистом.

И третий момент — важно понимать, что мы перестали бегать спринты, надо настраиваться на длинные дистанции, создавать и строить связи с людьми. Принцип «тут купил — там отбил» больше не работает, только длительные вложения. Особенно в людей и культуру компании.

Недавно я была на встрече с руководителями компании, в которой работают как раз по принципу марафонов. Они сейчас получили результат проекта, который был заложен 30 лет назад. Представляете способности людей — выстраивать такие треки? Это сильные проекты. Но несмотря на то, что эпоха «быстро получил» прошла, не стоит забывать о быстрых и эффективных методах там, где они могут принести результат в моменте.

Мне кажется, это тренд времени — всё быстро, ты постоянно опаздываешь, ждёшь результатов, хочешь всё успеть. Если вернуться к вопросу о корпоративной культуре, что мы под ней понимаем? Я знаю, есть огромные корпорации, которые нацелены закрыть потребности своих сотрудников: фудкорты, бесплатный интернет, няни для детей, площадки для домашних животных, дамские комнаты и так далее. То есть люди приходят только работать, не отвлекаются. Конечно, там ещё и высокие зарплаты. Мы говорим о подобном? Или, скорее, о развитии командного духа, как в советское время — «Пятилетку за три года»?

Для меня субъективно, корпоративная культура — очень широкое понятие. То, что вы перечислили, — лишь несколько элементов. Если компания может позволить себе сопровождение сотрудников, это очень круто. Но это не значит, что компании, которые не могут себе этого позволить, не могут развивать корпоративную культуру.

Речь о том, что цели организации должны резонировать с ценностями, которые разделяют сотрудники. И это не истории про миссии, спущенные сверху, когда ТОПы собрались, что-то там придумали, слоган, например, и вы все теперь ему следуете, нет.

Допустим, для нас ответственность является ценностью, которую разделяют все, и она способствует повышению эффективности в работе. Это для многих актуальное слово в этом году из-за налогов, волны колоссальных сокращений, работодатели и соискатели совершили кульбит в обратную сторону — рынок труда снова стал принадлежать работодателю. Если мы возьмём эту ценность, то как она у нас проявляется на всех уровнях? Что это значит для руководителя и ТОП-менеджера? Как мы определяем их ответственность? Что это для менеджера среднего звена? А для простых исполнителей? Всё понятийное поле должно звучать едино. Неважно, в чём будет выражаться: место отдыха, презентация проекта, новый продукт. Когда есть общий лейтмотив, это и есть корпоративная культура.

Мне очень понравилось то, что вы сказали про внутреннюю опору, ведь это уже не столько бизнесовая, сколько личностная история. В последние годы общество столкнулось то с одним потрясением, то с другим, мы не были к этому готовы. Поиск внутренней опоры — большой стресс. Люди что-то ищут, куда-то бегут, тут психологи, там коучи, а результат в большинстве случаев не достигнут. И это на фоне успешного успеха в социальных сетях, где счастливы все, кроме тебя. Что с этим делать?

Не так давно в омском доме журналистов была душевная пресс-конференция. Говорили о том, что вот этот успешный успех стал настолько привычным, что человеческая суть осталась где-то далеко. Мы будто оторвались от реальной жизни в погоне за неуязвимостью, забыли, что люди — это люди и с ними случается разное. Сегодня — успешный успех, а завтра ты попал в мошенническую схему.

Есть у меня в бизнес-среде примеры, когда люди оказались в невероятно сложных жизненных ситуациях. Однако такие истории быстро вычёркиваются, то есть мы сами подрываем собственные опоры тем, что смотрим в ошибку выжившего, думаем, что это норма.

Многие мои клиенты хотят, чтобы в колесе жизненного баланса всё было на десять, везде хорошо. Но жизнь разная, а мы как будто отрицаем другую сторону, растим себя в этом отрицании. Когда что-то случается, закрываем глаза, пытаемся зажмуриться и быстро выскочить из ситуации, мы не учимся осознавать отрицательный опыт, хотя это самая большая ценность, которая и создаёт те самые внутренние опоры.

Да, спрос на психологов и коучей имеет под собой обоснованную потребность, но нужно понимать, что качество этих услуг тоже оставляет желать лучшего. По сути дела, мы часто получаем не улучшение, а ухудшение ситуации, когда неквалифицированный или низкоквалифицированный специалист «разматывает» психику человека, который и так находится в неустойчивом состоянии. Отсюда — большой запрос на помогающих специалистов.

Первое, что нужно сделать для обретения внутренней опоры — это научиться взаимодействовать с различными негативными ситуациями с «открытыми глазами». Они случаются достаточно часто, и не надо ничего вспоминать из детства. Известная фраза Виктора Степановича Черномырдина — «Не надо чесать там, где не чешется». Мы ежедневно встречаемся с негативом: грубое слово, недовольство результатом, что-то не получилось, проблемы у близких. В это нужно смотреть, не боясь, спокойно проживать всё, что происходит.

Научитесь задавать себе вопросы: Почему ты хочешь убежать? А что тебе стоит в себе поменять, чтобы не убегать? Когда мы начинаем с этой частью работать, мы развиваем внутреннюю устойчивость.

В текущих трендах развития людей вижу действительно хорошие методы — тренд на йогу, на медитацию. Человек способен пребывать в этих практиках самосознания. И мне кажется, очень круто, когда руководитель обладает этими компетенциями — вести спокойные диалоги об ошибках, не ругать, не наказывать, а садиться и смотреть, что могли сделать по-другому, как друг друга поддержать, чтобы стать успешнее.

Наша жизнь измеряется не только физическими потребностями. Важны близкие люди рядом, важна творческая проявленность. Это та грань, где руководитель может соприкоснуться с сотрудником. Конечно, деятельность должна быть осмысленной, потому что культ благосостояния уже перешёл рубикон, сейчас влияет на нас отрицательно. Любой отказ от привычного комфорта вызывает чуть ли не депрессию, и вот это тревожные звоночки.

У меня складывается картинка того, о чём вы говорите, если речь про развивающуюся компанию, где молодые специалисты, понимающий руководитель, где все нацелены на результат. Однако у нас есть другие примеры. Допустим, завод. Там есть 25-летний Вася, который пришёл после вуза, выпивоха Николай, работающий на одном месте 40 лет, а начальник цеха — здоровый мужчина, которому важно, чтобы сварщики варили, а грузчики грузили. И я тяжело представляю картину, где работяги в саже садятся в кабинете, чтобы прожить негативный опыт. Здесь нужны другие подходы?

Понимаю, о чём вы говорите, поскольку я сама проработала почти шесть лет на заводе, общалась с разными людьми, была в секторе финансов и экономики, отвечала за взаимодействие с банками. И мы ходили в цеха, чтобы наглядно показать обеспечение залога по кредиту. Тогда я подчеркнула важную вещь: люди вне зависимости от возраста и накопленного опыта всё равно остаются людьми, а значит, есть способность испытывать эмоции, проживать их. Действительно, дело в том, каким способом. Конечно, они не садятся в кабинете и не обсуждают чувства. Я, скорее, говорю о том, чтобы рядом был человек, которому ты можешь безопасно что-то озвучить.

Первое, что мы можем сделать — вербализовать: я испытываю злость. Затем — объективизировать причину: почему я сейчас это испытываю? Что я хочу сделать? Есть прекрасный орган, данный нам эволюцией независимо от занимаемых должностей, — мозолистое тело. Оно находится между правым и левым полушариями мозга. За эмоции отвечает правое, а когда мы их вербализируем, то подключается левое. И работа мозолистого тела сама по себе уже снижает уровень стресса. Начальник цеха вполне себе может подойти к любому мастеру и если видит, что он «не в себе», просто спросить — «как ты?» и помочь человеку через слово снизить уровень напряжения.

Второй момент — стабилизация: вот я это достал из себя, положил перед собой и смотрю. Есть даже специальные техники для сложных ситуаций, где человек испытывает много агрессии.

Когда я училась на коуча, у нас был отдельный блок с психологом. Она рассказывала, как однажды работала в детском саду с детьми с повышенной агрессией. Возможно, вы замечали, что когда ребёнок злится, он сжимает кулачки — это показывает, что все наши эмоции имеют телесную природу. И психологи просили, играли, уговаривали кулачки разжимать. Упражнение способствовало тому, что уровень агрессии у детей снижался в несколько раз, вплоть до полного успокоения.

А взрослые люди часто копят эмоции внутри себя. Пришёл мастер цеха, а у него там и 60-летний дядя Петя, и 25-летний Вася, у каждого — своя история. Конечно, мастеру в первую очередь нужно с самим собой справляться, потому что чаще всего ему нельзя быть некорректным с другими. Когда человек активно развивает в себе эмоциональный интеллект, у него появляются инструменты. Он может подойти и сказать: «Слушай, скажи, что происходит сейчас?». Не нужно осознанного «сядем и поговорим», но важна коммуникация. Не стоит говорить: «Петрович, ай-яй-яй! Так нельзя!». Стоит спокойно найти причины проблем.

В 2020-м году мы столкнулись с пандемией коронавируса. Тогда у меня был разговор с эйчар-директором одного из крупных омских предприятий. Она чувствовала себя достаточно устойчиво в жизни, были и внешняя, и внутренняя опора. Но в момент пандемии ей потребовалась «вторая внутренняя нога», я эту метафору многим говорю. Люди в 2020-м получили хорошую прививку: кто-то принял, переварил и начал «отращивать “вторую внутреннюю ногу”», а кто-то пребывал в иллюзиях, что всё вернётся, как раньше. Угадайте, кто сейчас чувствует себя лучше?

Я бы хотела вернуться к теме поднятия командного духа. Вы обратили внимание на долгосрочные перспективы, на развитие корпоративной культуры, но упомянули и схемы быстрых результатов. Рецепт сиюминутного успеха, он вообще есть сегодня?

Этот успех — коммуникация с человеком. Мы за гонкой, за постоянными задачами забываем о простой банальной поддержке, похвале. Точечные касания имеют большее значение, чем новогодний корпоратив. Вы видите, что сотрудник хорошо выглядит, что мешает сделать комплимент?

Я слышу часто, что сейчас людям невероятно сложно делать комплименты. Одни не умеют, другие боятся, что их слова примут за лесть. Как искренний комплимент может быть неверно понят? Мы же всё считываем, мы ходячие сканеры. Мысль, что кто-то может кого-то обмануть — очередная иллюзия. Да, мы привыкли верить и нас можно в чём-то убедить, но в душе мы всё равно понимаем, что чувствуем.

Предлагаю ориентироваться на интуицию. У нас есть международные принятые коучинговые компетенции, где существует маркер: коуч выбирает стратегию поведения с клиентом, опираясь на свои наблюдения и интуицию. Это важно — сохранять доверие собственным ощущениям. Мы можем просто свериться, сказать человеку: «Ты меня обманываешь»; мы можем говорить о странных ощущениях. Многие не умеют давать обратную связь из «Я». Но эти вещи правильно и быстро действуют.

У сотрудника было плохое настроение, ты сделал искренний комплимент, и оно улучшилось. Принцип «вода камень точит» работает на укрепление отношений. Вы всегда можете воспользоваться накопленным уровнем доверия. В моменте эти способы не дают роста прибыли, но ведь мы и не оцифровываем такие методы. Например, пришла сотрудница, у которой болеет ребёнок. Где её мысли? Насколько эффективно она работает? Очень неэффективно. Работодатель не сможет посчитать упущенную прибыль, но сможет отпустить женщину домой и рассчитывать на взаимное понимание в будущем.

Сейчас много людей испытывают тревожность, они заложники обстоятельств. Уровень напряжения растёт, и за звоночки интуиции можно ошибочно принять страхи. Люди себя накручивают и тревожатся ещё больше. Какой инструмент можно дать в этом случае?

Инструмент, которым я сама пользуюсь и другим рекомендую, — разделить факты и эмоции. Например, ожидание увольнения. Переживать может и руководитель, и подчинённый.

Рассмотрим сначала с позиции руководителя. Кто-то из моих важных специалистов ищет работу, если я потеряю этого человека, будет ощутимо. Я могу ходить взвинченной и переживать. А могу решить ситуацию. Как? Самый простой способ — откровенный разговор. Что у меня есть для этого разговора? Допустим, я встретил резюме сотрудника на сайте по поиску работу, или мне кто-то сказал об этом, или я вижу, что человек стал менее инициативен, не вдохновлён. За моими догадками могут скрываться глобальные личные проблемы, о которых не принято делиться с коллегами. Почему я говорю, что руководителю стоит быть отчасти эйчаром, потому что многие умеют говорить только про задачи, с людьми как с людьми мало кто умеет общаться.

Обратная ситуация: сотрудник боится сокращения. Можно провоцировать тревожность, довести себя до психиатра, а можно унять бурю внутри себя. И вновь в первую очередь можно просто поговорить. Если страшно спрашивать, ну поработай ты над смелостью, есть много техник. Важно найти точку опоры, человеку нужно держать фокус.

Есть анекдот про поезд, который не сдвинулся с рельсов. Рабочие что только не делали, никак не ехал. Решили позвать дядю Петю, он уникальный мастер, точно разберётся. Приходит дядя Петя, у него спрашивают о стоимости услуг. «Тысяча долларов», — ответил дядя Петя. Все кивнули головами, мол, готовы заплатить любые деньги, лишь бы поезд поехал. Дядя Петя ходил-ходил с молоточком, потом подошёл к одному колесу, ударил, и поезд тронулся. «Дядя Петя, молодец! Сколько мы тебе должны?», — спрашивают рабочие. Тот отвечает: «Я же сказал, тысячу долларов». «Какая тысяча? Ты же всего-то стукнул молоточком!», — возмущаются коллеги. А дядя Петя заключает: «Вопрос не в том, что я сделал, а в том, что я знал, что делать». Так и у многих людей самым большим вызовом является то, что они не понимают, куда направить своё внимание.

Мы говорили про картинки успешного успеха. Люди смотрят на это, пытаются соответствовать, но даже не соотносят факторы со своей жизнью, со своими задачами. Нужно найти место для приложения усилий, понять, что изменить. Важно узнавать не блогеров, а самих себя, осознавать, где факты, а где иллюзии. Потому что чистые факты не производят такого ошеломляющего эффекта, не вызывают разматывающего беспокойства.

Не могу не затронуть тему смещения фокуса. Наверняка вы сталкивались с людьми, которые, дабы не справляться с ситуацией, загружают себя работой, ежедневно ходят на тренировки, кто-то глушит проблемы алкоголем, другие — не выходят на работу, уходят в длительный отпуск. Получается, замкнутый круг: ты пытаешься убежать от проблем, но своим поведением создаёшь их ещё больше. Как разорвать этот круг?

Мы с вами заходим в очень тонкую грань. Инициатива и принятие решения о том, что мне нужна помощь, должна исходить от человека. Но есть определённая граница, когда за помощью человек не обратится, даже если она ему нужна. Иногда мы переходим эту границу, и здесь нужна интервенция и инициатива других людей. Можно повлиять на ситуацию, если в близком круге есть люди, которые являются для человека авторитетом. Однако часто бывает, что в сложной ситуации оказывается самый сильный из ближнего круга и никто для него не авторитет. У таких историй, как правило, плохой конец.

Что мы можем дать таким людям? Если мы рядом, как минимум — оказать поддержку, принимать, не говорить, что с человеком что-то не так, а углубляться с точки зрения создания доверия. Можно рассказывать о себе, привлекать и вовлекать в диалог через самоисследование. Человек всё зеркалит, он будет перекладывать на себя, если вы говорите искренне и без намёка на «научение».

Поэтому, если вы видите, что человек сильнее вас, у него нет авторитетов, и он находится в плохом состоянии, расскажите ему о себе, тогда он начнёт думать о себе тоже. У всех есть силы и способности наладить коммуникацию. Тут важно поддерживать, потому что любая попытка порекомендовать, куда-то направить, напротив — увеличит расстояние между людьми. Человек ещё больше начнёт себя занимать, чтобы уйти от проблем.

Наша психика защищается. Если появляется сложный вопрос, на который мы не готовы, не хотим, не можем ответить, мы будем избегать его всеми доступными способами. И только сострадающие и понимающие люди рядом могут помочь прийти к ответу.

В финале я попрошу вас дать пять коротких рекомендаций: что может сделать любой человек уже сегодня, чтобы почувствовать себя лучше?

Первое, что я бы предложила, — посмотреть внутрь себя. Чему ты можешь улыбнуться по-настоящему в самом себе? Что ты ценишь и любишь в себе? Это называется «обнять себя».

Второе — взгляд на близких, с кем сейчас взаимодействуете, неважно кто: дети, родители, супруги, коллеги. Увидеть за ролями людей. Что за человек рядом со мной? За что я его уважаю и люблю? Что меня привлекает? Для этого не нужно много времени, всего минутка — остановиться и посмотреть.

Третье из простого — перевести фокус внимание на том, чем занимаешься. Сфокусированность способствует поднятию настроения. Если ешь, думай про еду, если пошёл гулять, считай шаги. Тревожность появляется из-за того, что наше внимание рассеивается как рассыпанный горох. Нужно учиться удерживать внимание. Это просто, если держать на этом фокус.

Четвёртое — читать литературу, желательно хорошую. Люди перестали читать, либо читают бизнес-книги, новости и так далее. Процент читающих людей катастрофически упал. Когда я пытаюсь поговорить с кем-нибудь о книгах, люди с сожалением говорят, что за последний месяц не брали в руки ничего, кроме бизнес-пособий. Художественная литература способствует тому, чтобы люди были спокойнее и сильнее.

И пятое — это то, о чём мы говорили, — важно, чтобы у человека была не только материальная опора в жизни. Работа, отношения, творчество — тогда жизнь наполнена смыслом. Я бы рекомендовала, может, не каждый день, но задавать себе вопросы: кого я люблю и ценю? Какой смысл в своей жизни я сейчас имею? Какая у меня проявленность? И это не обязательно что-то великое. Большинство из нас не занимается великими вещами, но от этого они не становятся бессмысленными.

Текст: Диана Масюта

Фото предоставлены героем материала