Масштабирование инноваций в крупных компаниях

Оригинальная статья Harvard Business Review

Когда речь идёт об инновациях, крупные предприятия зачастую не реализуют преимущества масштабирования в полной мере. Часто случается так, что инновации, которые возникли в определённом регионе или подразделении, там и остаются и не распространяются на всё предприятие. А ведь эти инновации включают в себя новые продукты, новую кадровую политику и новые производственные процессы.

Рассмотрим опыт глобальной компании по производству потребительских товаров и трёх её региональных подразделений. (Компания Innosight выступала в качестве консультанта). В регионе 1 был разработан новый бренд, ориентированный на молодых потребителей, которые всё больше стремятся к более здоровым продуктам. Регион 2 изменил свои производственные процессы таким образом, чтобы повысить рентабельность. А в регионе 3 были разработаны новые бизнес-модели, ориентированные на устойчивое развитие. По причинам, которые мы неоднократно наблюдали, регионы, которые могли бы импортировать эти инновации, отказывались от них или, что ещё хуже, просто не знали о них, поскольку внедряли инновации в одиночку.

Не всё должно масштабироваться глобально. Местные инновации для местных же рынков тоже имеют значение. Часто именно на локальном уровне рождаются инновации, имеющие огромный потенциал. И отказ от их масштабирования может привести к ряду негативных последствий. Например, упущенная выгода: новый продукт, созданный в одном регионе, может быть продан клиентам в других. А также более высокие затраты, поскольку команды по всему миру часто дублируют инвестиции в решение общих проблем. Генеральный директор McDonald's Крис Кемпчински подчеркнул это в недавней служебной записке, в которой он отметил, что недостаточное сотрудничество между региональными подразделениями означает, что «мы пытаемся решить одни и те же проблемы несколько раз, не всегда обмениваемся идеями и медленно внедряем инновации».

Другие минусы, возникающие в результате недостаточного глобального масштабирования, менее очевидны. Так, когда региональные компании, начинавшие с похожими портфолио продуктов, не обмениваются инновациями, а развиваются изолированно друг от друга, происходит разрастание продуктовых линеек. Как следствие, это затрудняет распределение ресурсов корпоративным центром, а также оценку стоимости компании акционерами и понимание перспектив её роста.

Существуют три общих препятствия для масштабирования инноваций с одного на многие рынки. Для иллюстрации как препятствий, так и решений по их преодолению мы рассмотрим пример глобального розничного банка, который консультировала компания Innosight.

Заблуждения относительно уникальности региона

Несмотря на то, что каждый регион отличается от другого, местные руководители склонны переоценивать уникальность своих рынков, клиентов и условий, в которых они работают. Зачастую новые продукты и другие инновации, а также возможности и знания, полученные в ходе разработки, оказываются гораздо более масштабируемыми, чем принято считать. Особенно если они связаны с инновационными приоритетами, которые являются общими для всех регионов. Инновационный приоритет, или «стратегическое направление», – это, по сути, широкое поле для охоты за инновациями. Например, в компании, производящей потребительские товары, одним из инновационных приоритетов была упаковка, и это привело к появлению конкретных инноваций в области материалов, размеров и форматов.

Обратимся к банку. Одно из его региональных подразделений вложило значительные средства в разработку цифровой платформы для подачи заявок на ипотечные кредиты. Её создание позволило автоматизировать процесс, сделав его более быстрым и удобным для потребителя. Несмотря на то что ипотека является важным продуктом для всех регионов, большинство из них не захотели внедрять это новшество, сославшись на различия в регулировании ипотечного кредитования на своих рынках.

Конечно, нормативно-правовая база в разных странах отличается, но не настолько, чтобы исключить возможность широкого внедрения этой инновации. Реализация платформы может быть адаптирована к различиям в нормативных требованиях на каждом рынке, подобно тому, как существующие процессы подачи заявок на ипотеку адаптируются к местным рынкам. Кроме того, платформа соответствовала приоритетным направлениям инновационной деятельности в регионах. Это и цифровизация, и улучшение клиентского опыта в рамках существующих продуктовых цепочек, а также повышение рентабельности ипотечного кредитования.

Чтобы преодолеть это препятствие, центральный отдел корпоративной стратегии банка организовал процесс выявления общих для регионов инновационных приоритетов. Сначала регионам было предложено определить свои индивидуальные инновационные приоритеты в стандартной форме (например, «новые решения для оплаты и финансирования электронной коммерции»), определить соответствующий целевой сегмент клиентов, проблемы клиентов и широкие типы необходимых технологий и возможностей. В каждом из четырёх регионов банка было определено от пяти до десяти инновационных приоритетов.

Затем корпоративная команда по разработке стратегии провела серию обсуждений с участием руководителей каждого региона с целью сравнения и выявления общих черт в их инновационных приоритетах. В результате было выделено несколько приоритетов, которые оказались общими для всех четырёх регионов. Помимо тех, что связаны с платформой для подачи заявок на ипотеку, они включали разработку новых мобильных продуктов для потребителей из числа миллениалов и поколения Z, а также сокращение числа обращений в колл-центр и времени ожидания.

Инновации, соответствующие этим приоритетам, можно определить как доступные для совместного использования независимо от места их происхождения. Осознание общих инновационных приоритетов командами из разных регионов также привело к тому, что среди дизайнеров и разработчиков продуктов органично возникли сообщества специалистов. Они регулярно собирались для обмена идеями, распространения накопленного опыта и совместного создания новых инноваций в соответствии с общими приоритетами.

Несоответствие стимулов и культуры

Ещё одним препятствием на пути к расширению инноваций являются различные формальные и неформальные стимулы. Например, бонусы руководителей региональных подразделений обычно зависят от результатов их деятельности. И это может привести к тому, что локальный руководитель не станет тратить время, силы и ресурсы на экспорт инновации, которая принесёт пользу другому региону. И наоборот, мышление, основанное на принципе «не здесь придумано», может заставить менеджеров не стремиться к импорту идей, генерируемых извне.

Для решения этих проблем банк предложил регионам в каждом конкретном случае смягчать условия отчёта о расходах, позволяя им отклоняться от целевых показателей рентабельности без риска для своих бонусов. Таким образом, у руководителей компаний появится возможность инвестировать собственные ресурсы в масштабирование инноваций в интересах других регионов. Также были созданы центральный фонд и группа поддержки глобальных усилий по масштабированию.

Регионам, разрабатывающим инновации, способные решить общие приоритетные задачи, было предложено представлять краткие «запросы на ресурсы для глобального масштабирования». Например, запрос мог касаться затрат на создание продукта, обеспечивающего его работоспособность в глобальной технологической среде, или затрат рабочего времени на обучение и поддержку пользователей в других регионах, а также потенциального снижения прибыли и убытков в течение года или решения более широких операционных задач.

Решение об одобрении заявок принимал комитет по масштабированию, в состав которого входили руководители высшего звена корпорации, а также руководители центральных подразделений по стратегии и финансам. Большинство заявок на выделение ресурсов для масштабирования инноваций, направленных на решение общих приоритетных задач, были одобрены.

Корпоративные руководители банка также пытались изменить отношение к инновациям, публично отмечая как тех менеджеров, кто распространял инновации в своём регионе, так и тех, кто перенимал чужие разработки. Инициативы по глобальному масштабированию освещались в информационных бюллетенях компании и на ежеквартальных бизнес-сессиях с участием руководителей локальных подразделений, где регионы-экспортёры и регионы-импортёры совместно обсуждали инновации и процесс их масштабирования.

Наконец, руководители банка регулярно напоминали региональным менеджерам о необходимости задавать себе ряд вопросов, прежде чем отвергать потенциальные инновации, разработанные в других регионах. К ним относятся:

• Сможем ли мы лучше обслуживать клиентов, которые у нас есть или к которым мы стремимся, внедрив эту инновацию?
• Можно ли адаптировать инновацию, если она не является специфической для одного или нескольких наших регионов – например, если она была разработана в условиях другой технологической, нормативной или конкурентной среды или требует средств производства или распределения, которых у нас нет?
• Можем ли мы отвергать инновацию, пришедшую к нам из другого региона, только потому, что привыкли мыслить по принципу «не здесь придумано»?

Отсутствие прозрачности

Как мы уже говорили, одной из основных причин того, что бизнес-подразделения зачастую дублируют друг друга, является недостаточная осведомлённость о том, что уже разработано или разрабатывается друг другом. Способом решения этой проблемы может быть создание центрального механизма, позволяющего регионам обмениваться информацией о своих инновационных разработках, начиная с самых ранних этапов.

Рассмотрим один инновационный приоритет, который разделяют все регионы банка, о котором мы уже упоминали: разработка мобильных продуктов только для миллениалов. Инновации, соответствующие этому приоритету в разных регионах, включали в себя отдельные платёжные, сберегательные и инвестиционные продукты, инновации, направленные на оптимизацию клиентского процесса в приложениях для мобильных устройств, а также интеграцию с инструментами для составления бюджета и разделения счетов, ориентированными на аудиторию миллениалов. Однако регионы не были осведомлены о работе друг друга, и в некоторых случаях даже дублировали расходы на разработку одних и тех же продуктов.

Банк решил эту проблему двумя способами: создал процесс определения общих для регионов инновационных приоритетов, о котором мы рассказывали ранее, и внедрил систему управления инновационным портфелем для профилирования и отслеживания инноваций. Регионы должны были вносить в ИТ-систему описание каждого инновационного проекта с указанием приоритета, целевого сегмента потребителей, потенциального дохода и предполагаемых потребностей в инвестициях.

Помимо поддержки глобального масштабирования, система помогла каждому региону лучше понять, как управлять своим инновационным конвейером. Когда обнаруживались случаи неосознанного дублирования усилий регионов, они могли сотрудничать и объединять свои знания, возможности разработки и информационные ресурсы.

Многие крупные компании не используют местные инновации в полной мере. Систематическое преодоление препятствий на пути масштабирования нововведений позволит фирмам гораздо быстрее и эффективнее распространять их и получать более высокую отдачу от своих инновационных инвестиций.

Перевод: Григорий Жикин