Как быть продуктивным лидером без выгораний

Оригинальная статья Harvard Business Review

В 1970 г. Роберт Гринлиф ввёл в обиход фразу «лидерство как служение». Несмотря на то что она звучит как оксюморон, это было необходимым нововведением, пришедшим на замену традиционной модели командно-административного лидерства, господствовавшей в мире на протяжении столетий.

«Слуга-лидер – это прежде всего слуга. Вначале им управляет естественное чувство – он хочет служить. Затем уже человек сознательно приходит к тому, что он стремится руководить», – писал Гринлиф. – «Такой человек резко отличается от того, кто является лидером с самого начала. Возможно, это происходит из-за необходимости удовлетворить необычное стремление к власти или материальным благам».

Хорошо документированные исследования показывают, что организации и люди работают лучше, когда лидеры сосредоточены на команде, а не на себе. На индивидуальном уровне служивое лидерство повышает доверие, лояльность и удовлетворённость последователей лидером.

Однако за 50 лет, прошедших с момента написания Гринлифом оригинального эссе, многое изменилось, особенно за последние три года. Повествование о лидерстве по принципу слуги теряет свою популярность, и на то есть причины:

• Повсеместное выгорание. В современных условиях, когда руководители перегружены работой и испытывают стресс, служение может быть похоже на переливание из пустой чашки. Мы говорим менеджерам: «Вы здесь для того, чтобы служить своей команде». Мы говорим командам, работающим с клиентами: «Вы здесь для того, чтобы обслуживать клиентов». Но всё это очень утомительно.
• У людей появляется всё больше задач. Когда Гринлиф впервые ввёл понятие «лидерство слуги», типичный менеджер, скорее всего, руководил небольшой функциональной группой. У них не было собственных результатов, они не участвовали в многочисленных межфункциональных инициативах и не начинали свой день с ответа на шквал ночных электронных писем.  Сегодня, когда ряды руководителей среднего звена продолжают сокращаться, у лидеров, как правило, от 11 до 15 прямых подчинённых и свои собственные задачи. И эти загруженные менеджеры осознают, что у них просто нет времени, чтобы посвятить себя служению.
• В компаниях ослабилась иерархия. Сегодняшние оргсхемы больше напоминают тренажёрный зал, чем лестницу. Лидерство без формальных полномочий становится всё более популярным, что заставляет задуматься: а кто, собственно, является слугой и кому служит?

Лидерство в духе служения стало важнейшей ступенькой на пути к более гуманному миру труда. Но следующий этап эволюции уже наступил. Данные о рабочих местах (и наш собственный опыт) говорят о том, что мы находимся в переломной точке. Сейчас руководители, как формальные, так и неформальные, должны перейти к более целенаправленному стилю руководства, который повысит влияние работы организации на реальных людей.

Мы называем эту философию, ориентированную на воздействие, «благородно-целевым лидерством». При ней и лидеры, и их подчинённые совместно стремятся к цели, которая больше, чем они сами (их команда, их клиенты, их сообщество), и их цель – положительно повлиять на своих клиентов (а не служить им).

Важно проследить разницу между этими, казалось бы, похожими философиями. В лидерстве, ориентированном на слуг, суть заключается в следующем: вы занимаете свою должность, чтобы служить другим. В этом случае очень трудно сказать «нет», и у лидеров (и их команд) возникает соблазн реагировать, стараясь угодить всем.

В лидерстве же, основанном на благородных целях, основная идея заключается в следующем: вы занимаете свою должность, чтобы оказывать влияние на ситуацию. Это требует более стратегического мышления с точки зрения того, куда направить свои усилия.

Когда перед вами общая цель, у лидеров больше возможностей для выбора; у вас нет ощущения, что нужно угодить всем. В своей консалтинговой практике мы на собственном опыте убедились в том, что лидерство, основанное на благородной цели, способствует повышению эффективности работы, сохраняя при этом верность культуре обслуживания.

Три области, в которых руководители могут посмотреть в сторону благородного лидерства:

1. Взаимодействие с сотрудниками

Менеджеров часто учат задавать своим сотрудникам вопросы по типу: «Чем я могу помочь вам в достижении успеха? Какая поддержка от меня вам нужна?». Хоть это и отличные вопросы (и они, безусловно, дадут лучшие результаты, чем простая отдача приказов), руководители с благими намерениями выходят из таких бесед с исчерпывающим списком действий. После нескольких подобных встреч перегруженные работой руководители часто считают, что проще даже не спрашивать у своей команды, какая помощь им нужна.

Вместо того чтобы просто отказываться от идеи поддержки, менеджеры могут поменять настроения в команде. Для этого им нужно ориентироваться на более высокую цель и задавать вопросы по типу: «Что нам нужно для успешного достижения цели? Какая помощь вам потребуется?». Это, вроде, небольшое изменение языка зачастую сильно меняет эмоциональную динамику. Вопрос руководителя о том, что команде потребуется для достижения успеха, создаёт общее чувство ответственности. Руководитель целенаправленно позиционирует себя так, чтобы оказать положительное влияние на результаты сотрудника, но при этом не берёт на себя единоличную поруку за его поддержку.

Вот пример того, как это сработало для одного из наших клиентов – вице-президента, у которого было 12 прямых подчинённых и бесконечный список собственных задач. Быть лидером-слугой казалось утомительным и невозможным.

Вице-президент начал спрашивать руководителей проектов: «Учитывая нашу цель – положительное влияние на клиентов, какая поддержка вам потребуется для того, чтобы всё было сделано хорошо и в срок?». Менеджеры проекта быстро определили, что для соблюдения дедлайнов им необходимы ресурсы и поддержка со стороны другого отдела.

Если бы вице-президент остановился на традиционном вопросе: «Что вам нужно от меня?», пострадали бы обе стороны. Вице-президент был бы перегружен работой, а руководители проекта не смогли бы взаимодействовать с другим отделом. При наличии общей цели (успешное завершение проекта, улучшающего жизнь клиентов) и руководитель, и члены его команды получают больше возможностей и становятся более эффективными.

2. Принятие решений

Когда в центре вашего внимания находится служение, возникает соблазн сосредоточиться только на том, чтобы угодить людям, – бесконечное и зачастую бесплодное занятие. Многие элементы работы, такие как дедлайны и сложная обратная связь, по своей сути неприятны, независимо от того, что делает руководитель.

Если руководитель принимает решения только через призму стремления к тому, чтобы быть как можно более полезным и благосклонным к своим подчинённым, это рецепт выгорания. В худшем случае это порождает чувство собственного достоинства у сотрудников, когда они считают, что задача руководителя – делать всё, чтобы они были счастливы. Вместе эти эмоциональные потрясения могут удерживать руководителей от принятия сложных (но правильных) решений.

Вместо этого лидеры могут формировать свои решения, исходя из цели. Например, на совещаниях вместо того, чтобы спрашивать: «Как вы к этому относитесь? Работает ли это для вас?», лидеры могут спросить: «Какое влияние это окажет?» или «Как это повлияет на наших сотрудников или клиентов?».

Кэтрин, руководитель отдела по работе с клиентами компании, производящей медицинское оборудование, использовала эту модель, чтобы перевести свою команду от жалоб к действиям. В обязанности сотрудников входило информирование клиентов о сроках поставки. Это включало в себя личные звонки клиентам, когда их заказы задерживались. После особенно тяжёлого дня команда пришла к Кэтрин с просьбой больше не делать эти звонки. Её сотрудники сетовали: «Некоторые клиенты даже не замечают, что их заказ задерживается!». А другие добавляли: «Мы не можем ускорить доставку! Какой смысл звонить? Если они волнуются, они звонят нам».

Если бы руководитель старался угодить коллективу, то он просто бы разрешил коллективу прекратить звонки или же сам взялся бы за это. Однако вместо этого Кэтрин использовала вопросы, чтобы перенаправить команду на более высокую цель. Она спросила: «Как это отразится на наших клиентах, если они будут застигнуты врасплох и не будут знать, что доставка произойдёт с опозданием? Как это повлияет на нашу репутацию, если мы перестанем действовать на опережение и будем только реагировать?».

Это, казалось бы, простое изменение взгляда на вещи заставило команду задуматься о том, как их работа влияет на общую цель организации. Их ход мыслей изменился: вместо того чтобы сосредоточиться на собственной реакции, они стали рассматривать влияние на команду и рассматривать себя как часть большого целого. Команда решила продолжать делать звонки, но распределить ответственность, чтобы не приходилось делать их каждый день. Переориентация сотрудников на достижение более высокой цели снижает давление на руководителя и повышает уровень доверия со стороны команды.

3. Коучинг

Основной функцией любого руководителя является обучение своей команды. Однако когда к коучингу добавляется ещё и выполнение поставленных задач, руководителям бывает трудно уделять время развитию своих сотрудников.

Недавно в ходе коучинговой программы, которую мы проводили для группы менеджеров по продажам в гостиничном бизнесе, участники рассказали о том, что чувствуют себя перегруженными. В организации сложилась исключительная культура, и менеджеры, как правило, стремятся хорошо руководить своими командами. Однако, когда начался туристический бум и в компании появилось больше продавцов, менеджеры почувствовали, что не справляются.

Мы спросили управленцев: «А кого вы тренируете?». Ответ был практически единогласным: «Тех, кто работает хуже всех». При этом менеджеры по продажам сетовали на то, что, несмотря на значительные инвестиции в коучинг, плохие сотрудники не демонстрировали улучшений.

Затем мы перевели взгляд с лидерства слуг на лидерство благородных целей. Вместо того чтобы спрашивать, кто больше всего нуждается в коучинге, мы предложили менеджерам спросить себя: «Где моё время, потраченное на коучинг, окажет наибольшее влияние?».

Управленцы стали смотреть на свою команду под другим углом: «Кто наиболее поддаётся обучению? Кто быстро учится? Кто больше всего заинтересован в работе с клиентами?».

После окончания программы эти руководители стали уделять больше времени своим и так продуктивным сотрудникам. Они лично инструктировали высокоэффективных подчинённых по их наиболее ценным возможностям. Также они уделяли больше внимания своим средним исполнителям, проводя групповые коучинг-круги и ролевые игры между коллегами. Более того, руководители не отказались и от коучинга нижнего уровня, но вместо того, чтобы тратить часы на обучение, они направили нижних исполнителей на самостоятельное повышение квалификации с помощью онлайн-курсов, самообучения и т. д.

Результаты последовали быстро: высокоэффективные сотрудники стали работать ещё лучше, средние сотрудники тоже улучшили свои показатели. Интересно также то, что низкоэффективные сотрудники поступали одним из трёх способов:

• Работали над тем, чтобы стать среднеэффективными исполнителями;
• Оставались на прежнем уровне, добиваясь таких же незначительных улучшений, как и в том случае, когда они занимали почти всё время, отведённое им руководителем на обучение;
• Или, столкнувшись с необходимостью взять на себя ответственность за своё развитие, они сами выбирали то, что происходило быстрее и с меньшим разочарованием.

В целом команда добилась рекордного дохода, и они были удовлетворены своей работой.

Служительское лидерство привело нас к более сострадательной, ориентированной на человека рабочей среде. Пришло время совершить следующий скачок. В современных условиях перегоревшие лидеры, бесконечно пытающиеся служить, с трудом смогут обеспечить инновации, устойчивость и ощущение смысла, необходимые для будущего роста.

Повышение уровня благородного лидерства способно объединить сотрудников и руководителей в стремлении изменить жизнь к лучшему.

Перевод: Григорий Жикин