Как разговаривать с сотрудниками в сложные времена

Оригинальная статья Harvard Business Review

«Хаос, который сейчас царит в нашей организации, просто ошеломляет», – сказала Лара во время нашей коуч-сессии для руководителей. Совсем недавно она приняла на работу в свою компанию нового генерального директора, и эффект от перемен распространялся по всей организации. «Мне необходимо поддерживать и воодушевлять команду, но всё, что я говорю, кажется фальшивым и отвлекающим. Мне нужно просто молчать, пока ситуация не стабилизируется?».

Общаясь с другими руководителями, я понимаю, что Лара не одинока в этом вопросе. Нас учат тому, что в трудные времена со своими сотрудниками нужно больше общаться, но в то же время мы боимся, что откровения могут привести к неприятным последствиям.

В таком случае молчание выглядит как более безопасный подход. Однако оно лишь порождает «непродуктивную неопределённость», когда ничего не движется вперёд. Конечно, нам бы хотелось просто нажать на паузу и подождать, пока рассеется путаница, но мы знаем, что такой момент может и вовсе никогда не наступить. Приводим три способа, как уверенно выступать перед командой, несмотря ни на что.

Умейте показать сложность как возможность

Согласование двух, казалось бы, отдельных мыслей – о том, что всё сложно, и о том, что всё будет хорошо, в одном предложении сильно меняет восприятие сотрудников. Например:

• «Мы добились прогресса в реализации нашего основного проекта, и новый главный исполнительный директор рассматривает возможность изменения направления этой работы».
• «Пока Ашли находится в декретном отпуске, мы можем переосмыслить процессы и требования».
• «Поставщик отстаёт от графика на месяц, поэтому мы можем переключиться с этого проекта на другой».

Такое сочетание новостей покажет, что вы не пытаетесь утаить от команды плохое, делясь только хорошим. Ваши сотрудники умны – они знают, что ничто не может быть идеальным, и будут рады простой правде.

Берите примеры из прошлого, чтобы подготовить к будущему

В большинстве компаний мы стремимся быстро двигаться вперёд и не зацикливаться на прошлом. Однако напоминание сотрудникам о тех временах, когда они (были ли они частью команды или нет) и компания процветали, помогает вдохновиться, осознать, что успех можно повторить. Вот примеры, которые использовали наши клиенты:

• «Многие из вас работают здесь недавно и, возможно, не помнят, как мы пережили последнюю рецессию. Вот несколько ключевых событий, которые произошли тогда, и то, как мы с ними справились».
• «Анжела, я уверен, что вы помните наши проблемы, связанные с недавней сделкой. Ситуация сейчас похожая, не могли бы вы поделиться с нами несколькими историями?».
• «Хоть я и новичок в этой компании, я пионер в нашей области. И я хочу поделиться с вами опытом работы в подобных изменчивых условиях».

Даже если ваша команда состоит из новых сотрудников, за её работой стоит история, а также множество проблем, которые она преодолела. Анализ прошлого и связка его с настоящим помогут вам создать бóльшую уверенность в будущем.

Перенять экспериментальное мышление

Когда дела идут не по плану и работа кажется хаотичной, очевидно, что команде или компании нужно попробовать что-то новое. Однако выбрать кардинально новое направление в период перемен может быть слишком рискованно.

Именно поэтому активное поощрение небольших экспериментов и пилотных программ может стать плодотворным способом генерирования свежих идей. Более того, в ходе исследования 9700 американских работников было обнаружено, что сотрудники, у которых есть возможность экспериментировать, более мотивированы.

Моя клиентка Шона руководила своей командой в нестабильный период. В ходе бесед с сотрудниками выяснилось, что им просто не хватало времени на адаптацию ко всем происходящим изменениям. Работники провели ряд экспериментов, чтобы расчистить место в своём расписании:

• Отмена еженедельного совещания;
• Использование таймеров на всех запланированных встречах, чтобы чётко видеть оставшееся время;
• Приостановка постоянной работы над еженедельным отчётом, чтобы проверить, можно ли выполнять его реже или вовсе пропустить.

Эксперименты, особенно небольшие и ограниченные по времени, хорошо работают в периоды «непродуктивной неопределённости», поскольку они нарушают сложившуюся в мозгу модель мышления. Это даёт команде стимул проявить, изучить другие точки зрения. Команда Шоны сама удивилась, когда обнаружила, что крошечные изменения могут принести огромную пользу.

В наши дни многим сотрудникам кажется, что они постоянно получают поток плохих или непонятных новостей, которые непредсказуемым образом влияют на их работу. Когда они слышат от своих руководителей только простые резюме по сложным вопросам, у команд могут опускаться руки. Более того, Челси Р. Лиде и Фрэнсис Дж. Флинн из Стэнфорда обнаружили, что руководители подвергаются критике за недостаточное общение в девять раз чаще, чем за избыточное.

Если общаться с сотрудниками продуманно, то они с гораздо большей вероятностью смогут почувствовать себя в контроле над ситуацией, даже несмотря на изменения, неудачи и стрессы.

Перевод: Григорий Жикин