Новый подход к составлению должностных инструкций

Оригинальная статья Harvard Business Review

Работа сегодня меняется настолько быстро, что традиционные должностные инструкции не успевают за ней. Инновации требуют новых навыков, а компании всё чаще переходят на проектную работу. Должностные инструкций сейчас эволюционируют от статичных предписаний, которым следует сотрудник в течение многих лет, к динамичным рекомендациям, меняющимся в зависимости от ситуации.

Например, вы наняли человека для выполнения определённой работы и через пару месяцев понимаете, что в приоритете у вас оказывается другой набор задач. Даже если сотрудник обладает всеми необходимыми навыками для выполнения этих новых задач, он может отказаться от их выполнения, ведь они изначально не входили в его должностные обязанности и инструкции.

Довольно часто жёсткие инструкции препятствуют кросс-функциональному взаимодействию в организации. Кроме того, из-за таких руководств тормозятся эксперименты с новыми технологиями. И, наконец, сильно зажатый в рамки сотрудник может попросту не раскрыть свой полный потенциал на этом месте.

Именно поэтому компании сейчас начинают подходить к описанию должностных обязанностей по-новому: более гибко, основываясь на результатах, навыках и командах. Для начала рассмотрим, как должностные инструкции стали такими, какими мы их знаем.

Зачем нужны должностные инструкции?

Вообще современные должностные инструкции можно отнести к периоду промышленной революции. По мере того как фабрики и другие крупные организации становились всё более распространёнными, возникла необходимость более чёткого определения ролей и обязанностей для повышения эффективности труда. Это и привело к созданию стандартизированных названий и описаний должностей. В них указывались задачи, обязанности и требования к каждой из должностей.

К середине XX века руководства стали ещё более формализованными и подробными.

Сегодня должностные инструкции используются для нескольких целей:

• Рекрутинг: они помогают потенциальным кандидатам понять, подходит ли им эта должность;
• Разъяснение роли: они помогают прояснить обязанности и ожидания, связанные с той или иной работой, что позволяет избежать двусмысленности и конфликтов;
• Управление эффективностью работы: они служат эталоном для оценки эффективности работы сотрудников;
• Управление персоналом: они помогают планировать развитие сотрудников, определять размер вознаграждения и служат юридической документацией.

Как же сформулировать должностные инструкции более гибкими, но при этом удовлетворяющими всем этим требованиям?

1. Использовать более гибкие подходы

В компаниях, работающих с быстро меняющимися проектными ролями, в последнее время набирают силу три новых подхода.

Составление инструкций, ориентированных на результат

Некоторые компании начинают формулировать не конкретные задачи или обязанности, а результаты, ожидаемые от сотрудника. Такой подход позволяет подчинённому самому определять оптимальный способ для достижения результатов в зависимости от ситуации.

Например, вместо того чтобы в должностной инструкции менеджера по продажам перечислять задачи типа «встречаться с ключевыми клиентами раз в квартал» или «ежемесячно готовить отчёты о продажах», в ней будут описаны такие результаты, как «увеличить региональные продажи на 15%» и «повысить уровень вовлечения клиентов на 10%».

Google таким образом мотивирует своих лучших сотрудников. Ласло Бок, бывший старший вице-президент по работе с персоналом, объясняет: «В Google мы считаем, что должностные инструкции, ориентированные на результат, необходимы для привлечения и удержания лучших специалистов. Когда сотрудники знают, что от них ожидается и как они будут оцениваться, они с большей вероятностью будут мотивированы и вовлечены в работу».

Например, традиционно в руководство специалиста по этике проектирования можно было бы включить анализ поискового алгоритма Google на предмет предвзятости раз в месяц или ведение актуального журнала рисков конфиденциальности. Но на деле в должностной инструкции специалист по этике проектирования вместо этого получает более широкие полномочия по выявлению этических рисков в продуктах Google. Благодаря этому у сотрудника и компании Google появляется возможность изменять конкретные задачи специалиста по этике по мере развития технологий – например, по мере внедрения генеративного ИИ в продукты Google.

Составление инструкций, ориентированных на профессиональные навыки

Другие же компании создают динамичные документы, в которых описывают навыки и умения сотрудника, необходимые для той или иной должности. При таком подходе акцент переносится с задач на таланты подчинённого и возможности их применения в проектах компании.

Цель такого подхода заключается в том, чтобы полностью использовать и развивать способности и сильные стороны человека, ведь скиллы могут повысить производительности. Более того, так компании смогут быстрее собирать команды для выполнения конкретных проектов.

Например, аналитик данных, умеющий прекрасно визуализировать, в зависимости от потребностей проекта может легко переходить от создания сложных моделей данных к созданию наглядных отчётов. Для этого аналитик должен пройти спецкурсы, направленные на развитие конкретных скиллов.

Описание ролей в команде

Наконец, вместо того чтобы давать каждому члену команды свою должностную инструкцию, некоторые компании распределяют сотрудников по командам, перед которыми ставятся общие задачи.

Известным примером является компания Spotify, где сотрудники входят в состав небольших кросс-функциональных команд, называемых «отрядами». Каждый «отряд» самостоятельно решает, как лучше выполнить поставленные задачи. Команды часто встречаются для обсуждения проблем, оценки прогресса и корректировки целей, а также разрешения конфликтов, возникших в результате распределения задач.

2. Преодоление трудностей

Одна из основных проблем, которую необходимо решить компаниям, уходящим от традиционных должностных инструкций, – это неясные ожидания от работы и результаты деятельности. Как без традиционной должностной инструкции сотруднику понять, что он него ждут? Как руководитель может объективно оценить работу, не имея на руках чётких инструкций?

Однако существуют и другие способы, с помощью которых менеджеры могут совместно со своими сотрудниками определить роли и обязанности. Допустим, вы руководите группой разработчиков ПО и ваша компания переходит на командные должностные инструкции. В таком случае вы можете совместно с командой создать матрицу компетенций. И в ней определить навыки, необходимые для каждого члена команды, а затем использовать такие инструменты, как agile-методология или канбан-доски (инструмент управления agile-проектами, предназначенный для визуализации работы, ограничения незавершённых работ и повышения эффективности (или потока). – Прим. ред.), для управления нагрузкой и определения приоритетности задач.

Также при подборе персонала более эффективным будет не традиционное собеседование, а основанное на выявлении компетенций. Ведь из такой беседы вам станет понятнее, подходит ли человек для той или иной динамичной роли.

А при оценке эффективности работы руководителю могут помочь такие инструменты, как «обратная связь 360 градусов». Таким образом управляющему будет проще оценивать навыки и умения подчинённого, а также его вклад в работу коллектива.

К более сложным вопросам можно отнести соблюдение требований законодательства. Здесь может помочь создание «документа о соответствии роли» для каждого сотрудника, в котором в общих чертах описывается его работа. Кроме того, необходимо контролировать задачи, обязанности и фактическое рабочее время сотрудников на предмет их соответствия трудовому законодательству; в зависимости от ситуации это может быть как периодический анализ, так и тщательное ведение учёта с помощью современного HR-программного обеспечения.

В ближайшие годы тенденция к переходу на проектный подход и необходимость в более гибких должностных инструкциях сохранится. Ведь организации будут становиться всё более гибкими и оперативными, а благодаря технологиям будут появляться новые формы работы. При таких значительных переменах от каждого в компании требуется экспериментировать и адаптироваться к новым методам. Однако при правильном подходе можно создать более гибкую и инновационную организацию, которая будет лучше приспособлена к решению будущих задач.

Перевод: Григорий Жикин